الجمهورية العربية الســـورية

وزارة النفط والثروة المعدنية الموضوع :

( تقرير إيفاد حول القيادة الإستراتيجية )

مديرية الموارد البشرية

جهــــــاد حســــــــن

نورد فيما يلي تقرير عن ورشة العمل بعنوان القيادة الإستراتيجية التي أقامتها شركة مهارات الزيت والغاز في القاهرة وهي إحدى شركات قطاع البترول في مصر في الفترة من تاريخ 7 - 9 / تشرين الأول 2008 بمشاركتي مع كل من السيد أحمد الكيصوم معاون مدير حقول الجبسة للشؤون الفنية ،والسيد موسى نواف علي معاون مدير حقول الحسكة للشؤون المالية والإدارية مع عدد من المشاركين من الدول العربية وتضمنت ورشة العمل المواضيع التالية حاضر فيها الدكتور نورعبد الودود ندا من جمهورية مصر العربية :

الموضوع الأول :

موضوع المتغيرات المعاصرة لبيئة الأعمال العالمية , وأثارها على أنشطة الإدارة العربية وتناولت مايلي :

1. تمرين آلة الزمن :( رحلة في عالم الخيال لتصور الرؤى الحالية والمستقبلية ) لفهم الماضي والحاضر والمستقبل للمتغيرات العالمية والإقليمية والمحلية مثال : ( انطلاق صاروخ فضاء الى الفضاء الخارجي يتم على مراحل وفق متغيرات البيئة متأثراً بالظروف الجوية حتى يصل إلى هدفه) 0

- الرؤية العربية لفهم الماضي والحاضر والمستقبل للمتغيرات العالمية والإقليمية والمحلية :

نحن بصدد أوضاع جديدة لكنها لم تستقر بعد ، والمعروف هو أن القيادات الإستراتيجية الإدارية الناجحة هي التي تمتلك الرؤية للتعرف على الفرص والتهديدات ، والقدرة على تحديد الأهداف ، ووضع الخطط الفعالة لتحقيقها مع توفير آليات لمتابعة ضمان تحقيقها ، ولكي نمتلك الرؤية يتعين علينا أن نستطلع الأوضاع التي نعيش فيها ، وأن نتطلع إلى ما وراء ذلك 0إن الرؤية المستقبلية أو الفهم الشامل المتكامل لما تأتي به الأيام ضرورية لفهم مستقبل أي نشاط بشري وإن محاولة إستشراق المستقبل دون فهم الصورة الكاملة للتغير الحادث ، وبدون فهم العلاقات المتبادلة بين المتغيرات المختلفة ، يقود إلى استخلاص غير موفق ، والى فشل ذريع في كثير من الأحيان ، فهل نستطيع فهم ما يدور حولنا ، واستيعابه والتعامل معه وبكفاءة 00

2. هل أنت مدير استراتيجي : ( إن الإستراتيجية لا يمكن تعلمها لأنها تعبير عن الفطرة السليمة 0

ما الذي يمكن أن نفعله كمديرين لتنمية قدراتنا ، ورفع مستوى كفاءتنا الإستراتيجية لقيادة مؤسسات القرن الحادي والعشرين ، وذلك بما يلي:

ü امتلاك رؤية رجل الأعمال المجدد 0

ü إيجاد فلسفة معينة لمؤسستي 0

ü توفير مزايا تنافسية معينة 0

ü استخدام العاملين لقدراتهم في التصرف بحرية لتحقيق مصلحة المؤسسة

ü يجب أن تسير المؤسسة وفق الرؤية الموضوعة لها 0

ü مشاركة المديرين التنفيذيين في عملية التخطيط الإستراتيجي0

ü وجود ثقافة وقيم للمؤسسة متفقة مع استراتيجياتها 0

ü إصدار التوجيهات العامة والتركيز على ما هو جديد 0

ü أساهم في تنمية مجتمعي ونفسي 0

(إن رفع الكفاءة في الإدارة الإستراتيجية إلى أقصى درجة ممكنة يتطلب التدريب المستمر، ورفع القدرات ، ومواكبة التطورات التكنولوجية ، ودعم الإدارة )0

الموضوع الثاني :

موضوع التخطيط الإستراتيجي والمفاهيم الأساسية متضمنة مايلي :

1. بعض المبادئ الأساسية في التخطيط الإستراتيجي :

§ ( التخطيط الإستراتيجي من أخطر مهام وظائف الإدارة العليا وهي وظيفة تنفيذية إدارية للمدراء ، وتتطلب تدريباً في التحليل الإستراتيجي ، ومهارات المشاركة الفعالة لتحقيق درجة الجودة المنشودة في عملية التنمية والتخطيط ) 0

§ يجب تحديد أوجه النشاط الإستراتيجي حين يمكن للمسؤول تحقيق الرقابة على المتغيرات الأساسية لتطبيق الخطة الإستراتيجية للنشاط 0

§ يجب على كل وحدة نشاط ، وقبل كل شيء، أن تحدد المفهوم الواضح للنشاط الذي تمارسه آخذة في الحسبان العوامل الخارجية والظروف المحيطة ببيئة النشاط حتى يمكنها التعامل مع دينامكية المناخ الإستراتيجي وأثاره على الممارسات 0

§ خطط العمل التنفيذية لتحقيق أهداف النشاط هي المفتاح الأساسي لتطبيق ومتابعة الإستراتيجية ، ويتطلب الأمر مشاركة فعالة من المستويات الإدارية التنفيذية ومهارات قيادية متميزة0 كذلك يتطلب الأمر وضوح الرؤية حول الفروض الأساسية ، توزيع المسؤوليات ، الموارد المطلوبة سواء في الوقت أو الموارد المادية ، وكذلك المخاطر والتوقعات 0

§ المشاركة في إعداد وتطوير الإستراتيجية هو مطلب أساسي لتطبيق وتنفيذ الإستراتيجية ، وهذا بدوره يتطلب تغيير ثقافي وتراثي عند المستويات العليا للإدارة ووحدات النشاط المختلفة

§ يتطلب الأمر تحقيق التكامل الفعال بين عملية التخطيط الإستراتيجي ونظم الرقابة الأخرى الخاصة بتوجيه السلوك الإداري والتنظيمي حتى نضمن التنفيذ السليم للإستراتيجية 0

§ يجب التعامل مع برامج تحسين الإنتاجية كعملية إستراتيجية ، حيث أن التكامل والتناسق بين الإنتاج والتسويق متطلب أساسي لفهم وتحقيق التوازن المنشود بينهما 0

§ المؤسسات التي تتم إدارتها بشكل جيد ومتميز هي التي تتمتع بالمركزية واللامركزية في آن واحد ، حيث تضمن المركزية تحقيق التكامل بين الإستراتيجية ونظم الرقابة أو السيطرة في حين تضمن اللامركزية المرونة وحرية الحركة في التعامل المتباين لوحدات النشاط المختلفة تبعاً للظروف الإستراتيجية الخاصة بها 0

§ وبمرور الوقت تصبح عملية التخطيط الإستراتيجي حالة ذهنية عادية ومستمرة وسلوكاً اعتياديا للإدارة ، وليست جهداً إضافياً يجب القيام به في وقت معين فقط وإنما طريقة أفضل لعمل ما كان يجب عمله دائماً

2. دورك كمخطط إستراتيجي :

يختلف التخطيط الإستراتيجي اختلافا كبيراً عن التخطيط العادي ، فالتخطيط العادي يبدأ بالحاضر ويحلل التغييرات المتوقعة إذا ما استمرت الاتجاهات الحالية ، أما التخطيط الإستراتيجي لا تحدة الاتجاهات الحالية وهو يبدأ بقفزة إلى المستقبل وفق التغيرات المتوقعة للبيئة مثال : ( أنت تقرأ الكتاب من أوله إلى أخره ، ولكنك تدير أعمالك بالعكس نبدأ من النهاية ونقوم بعمل كل ما يجب القيام به للوصول إليه ) 0

يتوجه التخطيط الإستراتيجي إلى المستقبل دون قيود أو افتراضات من الحاضر ويتضمن الخطوات التالية :

أ- فهم الوضع القائم : ( تبدأ العملية بتحليل ما يحدث حالياً في المؤسسة ماهي نقاط القوة ونقاط الضعف أو الفجوة في الأداء )

ب- تحليل الاتجاهات والاحتياجات المستقبلية : ( ماهي الاتجاهات الجديدة التي بدأ ظهورها 0 ما الاتجاهات في التكنولوجيا والسكان ، والتشريعات وغيرها مما سيؤثر على عمل المؤسسة ) 0

ت- تكوين رؤية عن المستقبل : ( يجب إعداد الرؤية عن المستقبل المثالي خلال 10 – 20 عاماً آخذين بعين الاعتبار الاتجاهات الحالية والمستقبلية دون ان تقيدنا وتعوقنا الميزانيات أو الممارسات أو التشريعات أو التكنولوجيا الحالية )

ث- مقارنة المستقبل بالحاضر: ( وذلك بتحليل أوجه الشبه والاختلاف بتسجيل الحاضر ورؤية المستقبل ) 0

ج- إعداد خطة للتدقيق تتضمن نظاماً رقابيا لمتابعة المستقبل : ( يجب أن نخطط لتحقيق الرؤية المستقبلية ، ونحدد المعوقات ، ونجهز الإستراتيجيات اللازمة للتغلب عليها أو تجاوزها ، ونثابر دون هوادة في متابعة تحركنا نحو تحقيق الرؤية المستقبلية ، والاستمرار في متابعة الظروف الحاضرة والاتجاهات البادئة في التكوين حتى يمكننا تطوير وتعديل الرؤية المستقبلية إستجابة للتطورات الجديدة )

نموذج التخطيط الإستراتيجي ( دور تخطيط إستراتيجي )

3 . عملية التخطيط الإستراتيجي : ( تحديد الاتجاه الإستراتيجي )

أن المحددات أو الخطوط العريضة للاتجاه الإستراتيجي هي : الرسالة - الرؤية - الأهداف - الفلسفة - الأغراض التنظيمية :

أولاً - الرؤيــــة :

هي اللغة المشتركة والدليل الهادي والاستشراف عن بعد وهي الفرق بين النظرة قصيرة الأمد والنظرة طويلة الأمد 0( وتنطوي على فهم أكثر تكاملاً وشمولية للعوامل المحددة لنجاح أو فشل المؤسسة ومن ثم تقتضي قدرة عميقة على استيعاب تفاصيل البيئة المحيطة والعوامل التي تشكل مجريات العمل بالمؤسسة ) وتتصف الرؤية بالتركيز على الناس ( العملاء وأفضل خدمة لهم – العاملين جو أفضل للعمل ) وهي القوة الدافعة وهي الفكرة الكامنة والحاكمة في عقولنا التي نوجه بصرنا إليها ثم ندير دفة السفينة نحوها وإلا سوف نسير في منعطفات كثيرة ، ويجب أن تكون الرؤية في العقل وفي القلب ، ويجب أن تكون واضحة ومرنة وطموحة ولكنها ليست مستحيلة ، والرؤية هي الإطار العام للرسالة 0

ثانيا ً - الرســالة :

إن الرسالة كلفظ ورد ذكرها في القرآن الكريم ( 226 ) مرة وهي كلمة عربية أصيلة تعبر عن المبرر أو الغرض الأساسي في لإنشاء المؤسسة في المجتمع العامل بداخله وجوهرها تحديد الغاية النهائية ، أو مبرر الوجود الرئيسي وهي تعبر عن مفهوم الذات للمؤسسة ، ويجب أن تكون بمثابة مؤشرات عامة للتخطيط الإستراتيجي وأن لاتكون الرسالة تفصيلية غير مفيدة ومثيرة للجدل وتعوق الابتـــــكار0

أهمية الرسالة :

- تساعد في تركيز الجهود البشرية في اتجاه عام واحد 0

- تساعد في ضمان عدم دخول المؤسسة في أغراض متعارضة 0

- تعمل كمرشد عام لتخصيص الموارد اللازمة لتحقيق هذه الرسالة 0

- توضح المجالات العامة للمسؤوليات في المؤسسة 0

- تعمل كأساس لتطوير وبناء أهداف المؤسسة 0

- تحدد رؤية المؤسسة لنفسها 0

- تحدد السوق ( شرائح السوق التي تتوجه لها ومجالها التنافسي 0

( ويجب أن تكون الرسالة موجزة وواضحة ومعلنة ومحفزة ، وموثقة)

ثالثــــاً : تعريف الهدف :

( هو النتيجة لنشاط معين ، والنتيجة النهائية للعملية الإدارية بكاملها وهي عبارة عن نتيجة مرغوب أو مطلوب تحقيقها خلال فترة زمنية معينة)0

بعد أن تم تحديد الرؤية والرسالة يأتي دور ترجمة ذلك إلى أهداف محددة لكل مستوى من مستويات المؤسسة 0وهناك قواعد عامة تحدد الأهداف وهي :

- الأولويات : إعطاء قيمة نسبية لكل هدف 0

- الوضوح : أن تكون واضحة ومفهومة لجميع أفراد المؤسسة0

- الواقعيــة : أن تكون عملية وترتبط بمدى توافر الإمكانيات وحجم ونوع الموارد

المتاحة وإمكانية التحقيق وليست مجرد أحلام غير قابلة للتحقيق 0

- المرونـــة : قابلة للتغير مع اختلاف الظروف الداخلية والخارجية للمؤسسة 0

- القيـــــاس : أن تكون قابلة للقياس كلما أمكن وليست مجرد كلمات عامة أو

شعارات 0

- العاملون : أن يعاون تحقيق الأهداف وصول الأفراد العاملين إلى أهدافهم

الشخصية 0

- قيم المجتمع : أن تتفق والنظام القيمي للمجتمع وتوجهاته وألا تتعارض مع رسالة

المؤسسة 0

- الزمـــن : معايير زمنية وتاريخ وانتهاء 0

رابعـــاً : الفلسفة :

تتضمن رسالة المؤسسة تحديد الفلسفة التنظيمية والأغراض التنظيمية وتحدد الفلسفة التنظيمية القيم والمعتقدات والإطار الذي يحكم سلوك المؤسسة في مجال الأعمال ومنها :

- احترام الأفراد 0

- تقديم أفضل خدمة للزبائن بالمقارنة مع شركات أخرى في العالم 0

- أن تقوم بواجباتها بأفضل طرق ممكنة 0

خامســاً : الأغراض التنظيمية :

تحدد الأنشطة التي تقوم بها المؤسسة في الوقت الحاضر أو مستقبلاً ونوع المؤسسة التي نريدها وبعد تحديد الأغراض التنظيمية من الأهمية بمكان حيث بدون هذه الأغراض يصعب تحديد الأهداف الإستراتيجية ، ومن الضروري تغيير الأغراض التنظيمية كلما تغيرت الظروف المحيطة ، وتحديد الزبائن الحاليين وفي المستقبل 0

4 . مقولات هامة في الإدارة والتخطيط الإستراتيجي:

( نحن نقرأ القصة أو الرواية من أولها إلى آخرها ويحظر علينا أو الآخرين معرفة النهاية أولاً حتى لا تفقد الحافز والدافعية والتشوق إليها ، ولكننا في التخطيط ندير من النهاية إلى البداية أي أننا نبدأ بتحديد ما نريد تحقيقه أي ما نريد أن نصل إليه ثم نعود لنرتب كل الخطوات التالية لتحقيق هذه الأهداف ) .

وفي إطار التطورات العالمية السريعة ،والضاغطة علينا يصبح التخطيط الإستراتيجي أكثر خطورة وأهمية لمواجهة المتغيرات العالمية ،والإقليمية ، والمحلية في إدارة 0

الجلسة الثانية : حاضر فيها الدكتور نور ندا على مدى خمس ساعات حول

الوحدتين الثالثة والرابعة :

الموضوع الثالث : ( بعض مداخل التخطيط الإستراتيجي المستخدمة في تحليل بيئة

العمل الداخلية والخارجية )متضمنة ما يلي :

أ- تحليل قدرات المؤسسة 0( تقييم نقاط القوة والضعف في المؤسسة في المجالات الإدارية والتنافسية والمالية والتكنولوجية )

ب- أهداف المنظمة 0

هي النهايات التي تجاهد المؤسسة من خلال وجودها وعملياتها

لكي تحققها :

- قد تتحقق الأهداف نتيجة لوفرة الموارد أو المفاجآت أو بالحظ أو من خلال أخطاء المنافسين ، ولكنها تأتي أيضاً نتيجة العمل الإيجابي وفرض السيطرة التنافسية والأداء المنظم والتحركات المناسبة في السوق 0

- وتوضح الأهداف الإستراتيجية المركز التنافسي الذي يجب أن تحتله المؤسسة ، وكذلك أهداف الأداء التي تبحث الإدارة في إنجازها لتحقيق رسالة المؤسسة وهناك بعض الأهداف الخارجية تتعلق بمدى الجاذبية ، والتنافس والسمعة والمكانة بين الزبائن والجمهور ، وهناك بعض الأهداف الداخلية تتعلق بأداء المنظمة والنتائج المالية 0

ت- الأهداف في الواقع العملي : تمر المنظمة بمراحل متعددة لتطوير وصياغة أهدافها وهذه المراحل هي :

- عدم وجود أهداف رسمية : يوجد كثير من المؤسسات ( عادة الصغرى ) لا أهداف

مكتوبة لهــــــا 0

- صياغة أهداف عامة : لكنها ليست بشكل مكتوب أو موثقة 0

- صياغة أهداف عامة وهي مكتوبة : وهي كتابة وتوثيق الأهداف وتظهر في التقارير

السنوية للمؤسسة

- صياغة أهداف محددة : ونكون الصعوبة في هذه المرحلة هي الاهتمام المديرين بتحديد الأهداف أي بزيادة معدل العائد على الاستثمارالى زيادة معدل العائد بنسبة 9%

- صياغة وترتيب أهداف محددة :

وهي مرحلة أخيرة وصعبة وهي سؤال المديرين عن ترتيب الأهداف حيث يجب أن يقرر المديرين فعلاً أن هدف معدل العائد على الاستثمار أهم من الحصة السوقية أو العكس أو إن الحصة السوقية أهم من رضا العاملين 0

الموضوع الرابع : ( المناخ الحافز على التخطيط الإستراتيجي ) :

أولا - التحليل الإستراتيجي الرباعي :

1) عوامل القوة :

§ قدرة متميزة

§ موارد مالية كافية

§ مهارات تنافسية ملائمة

§ استراتيجيات كافية للأنشطة والوظائف

§ إغتنام مزايا الحجم الكبير للإنتاج

§ مزايا تكاليفية

§ حملات إعلانية متميزة

§ مهارات الابتكار للمنتجات

§ إدارة متميزة

§ القدرات الإنتاجية المتميزة

§ القدرات الإنتاجية المتميزة

§ القدرات التكنولوجية

§ مدى البعد عن المنافسة الحادة

2) – عوامل الضعف :

§ عدم وضوح الرؤية الإستراتيجية

§ التقادم في عوامل الإنتاج

§ ضعف في المهارات والقدرات الإدارية

§ عدم توفر بعض المهارات والقدرات الأساسية

§ الضياع في العديد من المشاكل التشغيلية

§ ضيق شديد في مزيج الإنتاج

§ ضعف في قنوات التوزيع

§ قدرات تسويقية دون المستوى

§ ضعف في الموارد المالية

3) – الفـــــــرص :

§ إمكانية خدمة مجموعات أو شريحة جديدة في السوق

§ أسواق جديدة

§ توسيع مزيج الإنتاج

§ التنويع

§ التكامل الرأسي

§ التوجه نحو التحرر الاقتصادي

§ درجة النمو في السوق

4) – التهديدات :

§ دخول منافسة أجنبية بتكلفة منخفضة

§ المنتجات البديلة

§ بطئ في سوق النمو

§ تغيرات سلبية في أسعار التحويل للعملة

§ تغيرات سلبية في النظم والقوانين

§ تغيرات سلبية في قوى المستهلكين

§ التغيرات السكانية

§ تغيرات أذواق المستهلكين والاحتياجات

الجلسة الثالثة والأخيرة : حاضر فيها الدكتور نور ندا على مدى خمس ساعات

الموضوع الخامس : تنفيذ وضمانات نجاح التخطيط الإستراتيجي :

الرقابة على تنفيذ الإستراتيجية

يتم تطوير الاستراتيجيات بناء على افتراضات خاصة بالتغيرات البيئية المتوقعة كما يكون تطبيقها مرتبط بالمستقبل أكثر من ارتباطه بالحاضر والسؤال المطروح الآن هو كيف تراقب الإدارة هذه الإستراتيجيات ؟

هناك مداخل قديمة تنادي بأن الرقابة تعتمد على مقارنة النتائج بالمعايير السابق تحديدها إلا أن هذا المدخل لا يفيد في الرقابة على الإستراتيجيات حيث لايعقل الانتظار حتى يتم تطبيق الإستراتيجية ( وهذا قد يستغرق خمس سنوات أو أكثر مثلاً ) وقد يحدث تغييرات كثيرة قد تؤدي إلى تهديد نجاح المؤسسة وعلى هذا فلا بد من إحلال الرقابة الإستراتجية كي تحل محل هذه الطرق القديمة وعلى العكس من الطريقة التي تعتمد على الانتهاء من التنفيذ ، ثم إجراء المقارنة ، واتخاذ الإجراءات التصحيحية ، وتهتم الرقابة الإستراتيجية بالرقابة وتوجيه المجهودات بما يخدم الإستراتيجية أثناء التنفيذ بينما تكون النتائج النهائية لم تظهر على الإطلاق ، وربما قد يكون باقي عليها سنوات وعلى ذلك فأن المديرين مسئولين عن الإجابة على سؤالين أساسين وهما :

1 – هل نحن سائرون في الاتجاه السليم ؟ هل الأنشطة الأساسية تؤدى ؟ هل افتراضاتنا الخاصة بالاتجاهات صحيحة؟ وهل التصرفات والأشياء الأساسية التي كان من المفروض أن تؤدى قد أديت ؟ هل هناك حاجة إلى تعديل هذه الإستراتيجية ؟

2 - كيف يمكن وصف الأداء ؟ هل نحن نحقق الأهداف والجداول الموضوعة؟ ما هو موقف التكاليف والإيرادات وتدفقات الأموال وهل هي متمشية مع التوقعات ؟ هل هناك حاجة إلى تعديل في عملية التشغيل ؟

وللإجابة على هذين السؤالين من خلال التعرض للرقابة الإستراتيجية في ضوء مايلي :

1- نظم الرقابة الإستراتيجية 0

2 – نظم الرقابة التشـــــغيلية 0

3 – نظم المكافآت والتحفيز والمرتبطة بالإستراتيجية 0

وإذا كانت الرقابة الإستراتيجية مفيدة للإدارة العليا لمراقبة وتوجيه الاتجاه الإستراتيجي للمؤسسة فأن الرقابة التشغيلية هي احتياجات المديرين على مستوى التشغيل ، فهم يحتاجون إلى وسائل رقابية مناسبة لمراقبة تنفيذ الإستراتيجية وعلى هذا فإن التركيز الأساسي في هذا النوع من الرقابة يكون على عملية تخصيص موارد المؤسسة بمعنى أن نظم الرقابة التشغيلية توجه وتراقب وتقيم مدى التقدم في تحقيق الأهداف السنوية 0

كيف نتحرك من التخطيط الإستراتيجي إلى التنفيذ الفعال

أولاً - امتلاك إستراتيجية متكاملة :

- صياغة محددة لكل وحدة إستراتيجية 0

- صياغة محددة للمؤسسة ككل 0

- تنبؤات مالية وبرامج عمل لكل الأنشطة الرئيسية 0

ثانياً - وجود الافتراضات الرئيسية التي تعتمد عليها نجاح الخطة في تحقيق أهدافها 0

أمثلة : ( قبول المستهلك للمنتج – الخدمة الجديدة – قدرة المؤسسة على إنتاج السلعة - الخدمة بالمواصفات المطلوبة وبالتكلفة المقدرة ) 0

ثالثا - تشكيل مجموعات عمل لتحليل الخطة موضوعياً ، من حيث الافتراضات والتنبؤات ومدى واقعيتها واقتراح التعديلات المناسبة 0

رابعاً - مراجعة الخطة بواسطة المسؤولين عن التنفيذ ومحاولة الحصول على فهم وإجماع على الخطة ، وإعداد الموارد والنظم اللازمة وبدء التنفيذ 0

ملاحظة : إن الخطة الإستراتيجية هي مجموعة من الأفعال التي تصل بالمؤسسة إلى تحقيق

أهدافها

نبين فيما يلي نظرية وأنماط القيادة في المؤسسات :

1) النمط القيادي الفعال : وهو نمط المدير الذي يكون عنده الاهتمام بالعمل مساويا ً الاهتمام بالإنسان ( العامل )

2) النمط القيادي الصارم : وهو نمط المدير الذي يكون الاهتمام عنده للعمل أكثر من اهتمامه بالعامل 0

3) النمط القيادي العاطفي : وهو نمط المدير الذي يكون الاهتمام عنده للعامل على حساب العمل 0

4) النمط القيادي السلبي : وهو نمط المدير الذي لا يهتم لا بالعمل ولا بالعامل 0

ملاحظة : العمــل يعني :

( الأهداف - الخطه - متابعة التنفيذ - الإبتكا ر والتطوير - الإنتاجي- الجودة ) 0

الإنسان يعني :

( التدريب والتأهيل - التحفيز - الترقية – الراتب - ظروف العامل ) 0

من خلال ما تقدم نستنتج ما يلي :

· امتلاك الرؤية للتعرف على الفرص والتهديدات 0

· حُسن إدارة الموارد المتاحة لاستغلال الفرص، والتعامل مع التهديدات 0 (ولكي نمللك الرؤية يتعين أن نستطلع الأوضاع التي نعيش فيها ، وأن نتطلع إلى ما وراء ذلك )0

· القدرة على تحديد الأهداف ووضع الخطط الفعالة لتحقيقها مع توفير آليات المتابعة لضمان تحقيقها 0

المقترحات والتوصيات :

1. العمل بروح الفريق الواحد والجماعة في صياغة القرار بالتخطيط الإستراتيجي 0

2. حُسن إدارة الموارد المتاحة لاستغلال الفرص في المؤسسة 0

3. وضع الخطط الفعالة مع ضرورة توفير آليات المتابعة لضمان تحقيقها 0

4. تشكيل مجموعة عمل لتحليل الخطة موضوعياً من حيث الفرضيات والتنبئوات ، ومدى واقعيتها ، واقتراح التعديلات المناسبة 0

5. تقييم نقاط الضعف والقوة في المؤسسة في المجالات الإدارية ، والتنافسية ، والمالية ، والتكنولوجية وانتهاز الفرص 0

6. مشاركة العاملين في المؤسسة باتخاذ القرارات والخطط الإستراتيجية 0

7. إعطاء الرقابة الدور الفعال لتنفيذ مهام التخطيط الإستراتيجي 0

8. التأكيد على النمط القيادي الفعال 0

ملاحظات :

- تم عرض أفلام وثائقية مصاحبة لورشة العمل حول القيادة الإستراتيجية وقيادة المؤسسات من قبل المدراء وعلى مستويات مختلفة 0

- تم إجراء استقصاءات تقييميه لعملية التخطيط الإستراتيجي في المؤسسات من خلال ورشات العمل المصاحبة0

16 / 10 / 2008